Consultoría II (Proyectos)

El nutriente básico de las Grandes Consultoras es la realización de Proyectos, un ente virtual, tecnológico, autónomo y carnívoro, que se desmanda a lo bestia en cuanto miras para otro lado. Existen cuatro tipos básicos de Proyectos: reales, imaginados, imaginarios e imaginantes.

Los Proyectos Reales son los que están en marcha; parecen fáciles de identificar y definir – sobre todo en papel, o más aún en power point, con muchos gráficos y ejemplos y viñetas y dibujitos – pero la verdad es que son los más complicados y surrealistas, una pesadilla; los dejaremos para el final.

Los Proyectos Imaginados son un universo menos ciertos que los anteriores, por mucho que se crea lo contrario; tienen un viso de existencia física – la denominada Propuesta – y obedecen al supuesto interés – que puede ser también real, imaginario o imaginado – de un Cliente efectivo, o de algún desgraciado que está a punto de serlo.

Cuando se dan las circunstancias adecuadas para la magia – conjunciones de astros, sacrificios humanos o cerdos (humanos), misas negras, Comisiones, Recursos, Corbatas y Dietas, o cualesquiera otras señales de energía negativa y dominante – el Gran Consultor de alto nivel encargado – denominado Gerente de Cuenca – prepara un conjuro personalizado para las necesidades específicas del cliente después de hablar muchas veces con él por teléfono y enviarle mails y faxes y preguntarle por sus hijos y su handicap y llevarlo a comer y cenar de vez en cuando.

Es importante que este documento – la mencionada Propuesta – esté dividido en muchas partes, incluya arrobas de Aportaciones de Valor Añadido, y mezcle cosas en inglés que podrían decirse mejor o más claramente en el propio idioma (el que sea), para que el Cliente tenga que consultarlas y vea que uno sabe de qué habla y no está para ostias.

Los Proyectos Imaginarios son otro cantar. Sucede, a veces, que el estado de febril actividad propio de la Mente de un Gran Consultor (capaz de manejar gran cantidad de temas a la vez, de estar en muchos ajos, vaya) y la ingente cantidad de magia implicada y la posibilidad de obtener Beneficios y de usar Recursos, esto, se desbocan. No, no, no es un estado de fuga, ni tiene nada que ver con rasgos, trastornos o disfunciones psicóticas, por mucho que algunos pseudoespecialistas quieran verlo así. Se debe sólo a que la capacidad taumatúrgica sobrehumana de los Grandes Consultores es capaz de otorgar entidad material al Proyecto, en el momento previo a su verdadera Definición.

Las posibilidades de actuación se multiplican en ese punto, tanto como las comisiones, y se plantean múltiples etapas (Fase I, Fase II, Fase III, Fase I.a, Fase I.b… y así), escenarios, coberturas, desarrollos paralelos, validaciones, planes de contingencia, sinergias, marcos, bolsas de horas anuales … y se abren infinitos mundos de Proyectos hijos del Proyecto padre, que no tienen contacto alguno con la realidad del común de los mortales… ni ninguna opción de llevarse a cabo, incluso cuando se trata del Cliente más predispuesto o lerdo.

Denigroso Meadows compara dicho estado mental – propio de Grandes Consultores Mayores, o de Grandes Consultores Medianos con ínfulas o peluquín – con las etapas de creatividad febril de los grandes genios del Arte o la Ciencia; en palabras de este prestigioso psicopatólogo “Es acojonante” – dice. “Sospechamos que son las enormes energías negativas implicadas el origen de la mayor parte de los agujeros negros del lado izquierdo de la Galaxia, las disfunciones en el desarrollo del Niño y la Niña de los últimos 40 años, el deshielo de Groenlandia, dos cráteres de la luna, y una mancha de café que he encontrado en mi mejor corbata. De Loewe – añade”.

Los más peligrosos de todos, sin embargo, son los Proyectos Imaginantes: en estos, la acumulación de unidades de fuerza es tal que el proyecto en cuestión descabalga – por así decirlo – de la mente hipercreativa del Gran Consultor, y empieza a navegar por sí sólo en el sistema interno de información de la empresa (Intranet, Extranet, WinProject o similares). Genera así de forma automática y cancerosa todo tipo de documentos (plannings, órdenes de trabajo, informes previos, análisis de resultados hipotéticos, escenarios alternativos, memorándums, actas de reunión…) a tontas y a locas, algunos realmente bonitos, con todas esas viñetas y pies de página e iconos high tech y fotos de gentes con Aspecto Eficiente, que acaban infectando la totalidad del sistema.

Los Consultores medianillos (y algunos menos mindundis) que tienen contacto con este mundo virtual creado por el Proyecto estiran sus horas, las comprimen, las trocean y hasta las pasan por la sartén; todo con la sana intención de incluir en sus agendas reuniones y análisis y revisiones que nunca se harán, o nunca han tenido lugar. Luego – claro – pregúntales a todos esos listillos si recuerdan los comentarios del Cliente al final de ese meeting en Sevilla de la semana pasada (Falsa!), o si tienen clara la lista de To do’s para el Lunes Pascual (que no existe). Todos se acuerdan. Nadie olvidó nada, ni dejó a medias sus deberes. Así que el maligno Proyecto Imaginario programa reuniones, las cambia, hace y deshace grupos y listas de trabajo, envía convocatorias automáticas, se hace fotos con clientes, compañeros y amigos, va a fiestas, cenas, almuerzos, incluso pide adelantos o te da el salto con tu mejor novia…

Y, como decíamos al principio, nos quedan los Proyectos Reales. Todo lo comentado sobre los anteriores se aplica a éstos: excesos (de trabajo, de comilonas, de hojas y controles…), diferencias (entre lo que se vende y lo que se hace), documentos (kilos, o Gigas), corbatas, escenarios, e-mails, llamadas, sudor y horas. Pero lo realmente malo de un proyecto real es que, si es bueno – según los estándares de la raza consultant – no se acaba… casi siempre.

Consultoría I

Valoración negativa y entropía e-positiva: una nueva luz sobre el Origen y Evolución de los Grandes Consultores (Consulta Majoris) – Chandra, J.E. (5334). El Payaso Sudamericano Public Gold Edition.

“De entre todos los seres sensibles que habitan el Universo conocido (patos, perros, gatos, gusanos caníbales, Maestros Clown, payasos menores, escarabajos negativos, lavadoras AI, pianos, hombres, calcetines y Otros) los Grandes Consultores se hallan, sin duda, entre los más notables. La cuestión de su origen ha intrigado a generaciones de etólogos, economistas, pandilleros, burócratas y taxidermistas; el alcance de sus poderes ha dejado obsoletos a los más avezados tahures, trileros, madames, golfos, butroneros, tarotistas, proxenetas, golfos de taberna y, en general, todo tipo de seguidores del espíritu de la pime catalana.

Quede claro de buen principio que forman parte inequívoca de la gran familia de los hombres, incluso a pesar de su aspecto. Diversas teorías han situado sus primeros representantes en las familias viperidae, suidos, o quiróptera, dados sus poderes y rasgos evolutivos actuales; otros, más tradicionalistas, han buscado su origen entre conductores de autobús, gusanos y escarabajos negativos, escherechia colii, vigilantes de las Zonas Prohibidas (verde y azul), y un sinfín de otros parásitos, como los gástricos (tenia, nematoda, platelminta…), o incluso metaparásitos, básicamente unicelulares. No es este el foro para discutir las obvias semejanzas de los Grandes Consultores con cualesquiera de tales grupos; baste con indicar que, desde nuestro humilde punto de vista, débense, en su mayoría, al curso y efecto de la evolución análoga, que no homóloga.

El planteamiento que asumimos, dado el estado actual de conocimiento sobre el tema, es que ha de buscarse el protoGran Consultor en el Orden Comerciata; el individuo tipo ideal debería poseer los rasgos generalistas que caracterizan a los diferentes géneros del grupo – parasitismo y carroñeo, sonrisa ubicua, sudoración, calvicie incipiente, trajismo y corbata, mano fofa y húmeda, grandes relojes de inmersión, maletín.

Muchas de las adaptaciones en el curso de la evolución de los Grandes Consultores han seguido la línea de intentar conseguir un aspecto más digno; así, las corbatas chillonas y los trajes de dos tonos han evolucionado hacia, diríamos, la seguridad (ergo: corbatas Loewe y Armani, trajes gris marengo, negro, azul oscuro). La sonrisa se ha redimensionado, como medio de vida, y ha quedado reducida a displays dentales para-amistosos únicamente frente a Clientes; el maletín original (polipiel, en la mayor parte de especies proto-comerciales de origen), deviene cuero brillante, pardo, marrón o gris, evitando el negro (portador de malas noticias, en la siniestra simbología taumatúrgica consultancy). Igualmente, los cronómetros gigantes generalizados en la primera época, en las cálidas aguas del pelotaceno y enciclopedáceo, se substituyen por piezas más elegantes y planas, poli pero no omnifuncionales ni fosforescentes, aunque igualmente impactantes.

No negaremos que esta perspectiva presenta inconvenientes, y, por ende, es sensible a determinadas críticas; los Complejistas han indicado la distancia innegable que hay entre un viscoso vendedor de enciclopedias, o incluso un peligroso asesor a comisión de las plantas de cortinas o menaje del Corte Inglés, y el estilo de sudoración contenida de los Grandes Consultores actuales.

Otros – neolamarckianos – han señalado incluso la renuente escalabilidad que ofrecen muchos rasgos concretos de los especímenes actuales; destacan la gran virulencia de sus comentarios (sobre todo, a proveedores), el vasto conocimiento que tienen de Todo, su dominio de las artes nigrománticas en general, el enfoque de pensamiento positivo (“Ningún problema; todo oportunidades”; “No des nada que después puedas vender”; “El secreto es la optimización de la gestión eficiente”…), así como la capacidad de ocultación, engaño, distraccion, latrocinio, concubinato, y, en general, de inducción al esfuerzo a los demás – especialmente congéneres – exhibiendo los resultados como méritos propios. Según estos autores, el complejo de rasgos especie-específico de los Grandes Consultores sólo puede explicarse como evolución a través de la adquisición de caracteres ajenos (seleccionando los más agresivos, rastreros y dañinos de otros tipos de depredadores o parásitos), o, en el peor de los casos, como la manifestación física de un programa informático especialmente phreak, o de un acto de creación inconsciente de algún dios menor y tal vez priápico, sea por empacho, incontinencia, una liga perdida o un desengaño amoroso.

Sin pretender desmerecer el acierto de tales indicaciones, pensamos, sin embargo, que la clave del asunto radica en otra parte. La idea sería, más bien, que, alcanzado cierto nivel de evolución – hará, probablemente, o tres o cuatrocientos mil años – ciertos linajes comerciales consiguieron transformar su relación ataque-defensa con el cliente (un sistema básicamente agresivo, carroñero o parásito) en un esquema funcional de aparente mutuo beneficio, o semi-saprófito. Fue aquella la época mítica de la creación de las Pequeñas y Medianas Consultoras; en esos nebulosos tiempos, determinados sistemas nepo-liberales fueron encontrando cada vez mayores dificultades para la sangría tradicional. La administración izquierdosa, la gestión informatizada, y la generación de BBDD cada vez más complejas hacían dificultoso encajar al cuñado o la parienta (en terminología de la época) como hombre de paja en los suculentos negocios de la Administración; ergo, se perdía la oportunidad de meter cuchara en los opíparos beneficios que los mandamases estaban acostumbrados a disfrutar gracias al erario público. Fue el momento de aparición de la idea genial, el salto cuántico en la historia evolutiva, que supone de por sí, posiblemente, un modelo paradigmático de exaptación o rasgo preadaptativo a lá Jay Gould-Eldredge.

La idea es que algunos grupos de Comerciales (algunas ramas especialmente poderosas, rastreras e intuitivas) propusieron a los Chupópteros la sustitución del papel de los hombres de paja por Empresas de paja. Nacieron así decenas, centenares, miles de Pequeñas Consultorías – las más, direcciones sin otra entidad física que un despachito – capaces de facturar sin empacho miles de millones por período fiscal. A partir de este hito, asistiríamos a la habitual radiación adaptativa: las consultorías buscarían – y encontrarían – cientos de maneras de substituir las tareas y ganancias de empresas públicas, semipúblicas, parapúblicas, entes, cooperativas, fundaciones, chiringuitos y organismos. Para ello, se especializarían en los nichos de competencias de cada tipo, desde el no hacer nada por menos de quintillones, en un extremo, hasta no hacer nada nunca, en otro (fuera cual fuese el precio).

Las más eficaces y dañinas devendrían, con el tiempo, embrión de las Grandes Consultorías, gracias a eficaces procesos de selección centrados en los rasgos más viperinos y despreciables del personal, al establecimiento de centros formativos para la transmisión de valores negocivos (escuelas de negocio-nocivo), básicamente tenísticos y elitistas, networking, especificaciones del márketing (on line, viral, neuro,  ácido…) y al uso desmesurado de Audis, Porsches, Alfa Romeo, BMW de gama alta y presentaciones en power point.

La vuelta de tuerca que representa la adopción de dicha estrategia es que – en palabras de B.B. Masdeu (4336) – “la propia generación y mantenimiento de los sitemas de control y gestión del gasto pasó a depender de las mismas Consultoras, mediante un proceso de externalización mantenida (bolsas de horas; venta de paquetes de servicio; modularización de proyectos; escalabilidad de la propuesta comercial) que tenía la gran ventaja de esquivar la llamada semanal acostumbrada de ventas. Eso ahorraba un montón de tiempo a los responsables-funcionarios, que podían centrarse en los temas verdaderamente importantes, como la combinación de moscosos y días de libre disposición para alargar las vacaciones, la gestión mensual de las reservas de café para el almuerzo, o la mejora de los sistemas de recaudación para la quiniela o el euromillón semanal…” (Little sister and Grand Mamma: A bit about byte in Government taxonomy eutrophication”)…